“Ce n’est vraiment pas un métier de solitaire !”

Je vois du monde, beaucoup de monde dans la semaine, j’enchaîne les réunions à un rythme soutenu en face à face ou en groupe, les sollicitations viennent de partout dans l’entreprise ou dans ma propre équipe. Quand arrive le week- end, je n’ai qu’une envie, faire des choses seule. Des activités toute seule ! Ce métier de la communication interne, je l’ai pratiqué treize ans dans un grand groupe de l’agroalimentaire, quatre ans dans l’aérien et, depuis plus de cinq ans maintenant, dans la tech. J’ai quitté l’agroalimentaire parce qu’il y avait un rachat de la branche dans laquelle j’étais avec un changement de culture complet, un modèle américain très processé. Je ne m’y retrouvais plus. Dans l’aérien, j’ai accompagné de nombreuses transformations avec d’importants challenges de communication associés. Dans les deux cas, la communication interne était au sein de la fonction RH. J’en ai gardé une très grande proximité professionnelle et affective avec cette fonction. Maintenant, je suis rattachée à la communication corporate, mais je lutte en permanence pour garder des passerelles avec les RH, même si bien sûr la communication interne est en relation avec toutes les fonctions et tous les niveaux de l’entreprise.

Beaucoup de face à face, beaucoup de réunions à la suite

Si je fais ce métier, c’est parce que j’aime les relations, les contacts, les échanges. En bref, la relation humaine. Et je dois dire que sur ce plan je suis servie. Ce n’est vraiment pas un métier de solitaire ! Une journée parmi d’autres commence par un entretien avec un membre de mon équipe, ensuite j’ai un comité de pilotage d’une grande initiative que nous préparons en accueillant un prochain samedi plusieurs milliers de nos salariés avec leurs enfants sur notre site principal. J’enchaîne avec une réunion de l’équipe-projet pour préparer notre prochain plan d’actionnariat salarié. J’ai ensuite une réunion sur les derniers préparatifs techniques et d’organisation de l’initiative avec les parents et leurs enfants. On programme un enregistrement vidéo, des interviews, un best-off, on règle des questions d’animation. Après, j’ai encore un entretien avec quelqu’un de mon équipe. Et, pour finir la journée, j’ai un échange avec la DRH pour accompagner la mobilité d’un membre de mon équipe. Tout ça fait beaucoup de face à face, beaucoup de réunions à la suite. D’ailleurs, avec le temps, je m’aperçois que je produis moins en direct dans ce métier. Il est fait de plus en plus de pilotage, de management, d’impulsion, de conseil, de partage d’expertise. La direction de la communication interne compte près d’une quinzaine de personnes. Je vois au moins une fois par semaine pendant une heure chacun de ceux qui sont en rapport direct avec moi. L’animation d’équipe m’a fait découvrir la force du collectif. C’est un plaisir pour moi au quotidien de voir ce que chacun est capable de délivrer. Je les vois progresser. Dans les faits, je constate que plus le communicant interne grandit en expertise et en responsabilité, plus il devient manager, plus son rôle se concentre sur l’animation de l’expertise de son collectif.

Ce qui m’épanouit dans ce métier, outre les relations, les échanges et l’animation d’équipe, c’est la diversité des sujets que l’on traite. Les contenus, comme on dit. Mais ça ne tombe pas tout seul. Il y a une dimension reportage, enquête, journalisme. On va chercher les sujets, on va chercher l’info et, bien sûr, pas seulement au sommet. Quelque part, on récolte le quotidien de l’entreprise. Et puis, c’est à nous d’être force de proposition éditoriale. Qu’est-ce qu’on met en avant cette semaine ? Comment on le traite ? On est à la fois capteur et raconteur d’histoires. Et de belles histoires dans mon entreprise, il y en a. Encore faut-il aller les chercher. Des histoires de métier qui font l’histoire de l’entreprise. La communication interne a un rôle fondamental là-dedans.

Pouvoir entrer en contact avec tous les métiers, tous les niveaux…

 Pouvoir entrer en contact avec tous les métiers, tous les niveaux, c’est quelque chose que j’ai pu expérimenter déjà dans le passé quand j’étais dans l’agrolimentaire. J’aimais être aussi bien en contact avec le DG pour sa prise de parole à tous les salariés, qu’en contact avec un opérateur sur ligne quand j’allais dans une usine. De la même manière aujourd’hui, je vais être en contact avec le PDG pour son intervention trimestrielle comme avec les équipes de la R&D, avec nos vendeurs ou les équipes financières par exemple. Cette position me permet de conseiller le dirigeant, de mettre en avant des remontées terrain qui peuvent lui être utiles dans son expression. Je prends l’exemple récent de l’inflation. Ce qui me remontait était une sensibilité forte sur le sujet. Il fallait qu’il l’ait à l’esprit dans une de ses dernières interventions. On a un rôle un peu délicat. Que peut-on ou que doit-on dire à un patron ? Les entourages ont souvent tendance à préserver le dirigeant et lui transmettent les choses sur un mode atténué. Mon rôle de feedback est important. Quant à l’art et la manière de faire remonter les choses, cela dépend de la relation que vous construisez avec la personne et de son ouverture. Pour moi, cela fait vraiment partie de mon rôle quand je fais part de ma perception, de ce que j’ai pu capter du terrain. C’est pas toujours gagné dans ce métier. On doit passer du temps à convaincre de notre légitimité. Un commercial, personne n’ira remettre en cause le fait qu’il faut un commercial pour vendre des solutions ou des produits. Le communicant, c’est autre chose. Il doit convaincre. C’est frustrant et passionnant à la fois. J’ai toujours fait attention de choisir les entreprises dans lesquelles je travaille en fonction de la perception que le dirigeant avait de mon métier. Mais malgré tout, il faut toujours en faire pas mal pour convaincre, démontrer. C’est un challenge, je l’accepte. Cela fait partie de mon travail finalement et ça tombe bien parce que j’aime convaincre et que je ne lâche pas l’affaire. La semaine dernière avec la directrice de la communication qui est ma boss, on était en train de faire une vidéo avec une autre dirigeante membre du Comex. A un moment, j’ai senti que ça n’allait pas et je l’ai conseillée sur son placement et je lui ai demandé de refaire une prise. Ma boss qui était à côté lui dit alors : « fais ce qu’elle dit, elle ne lâche rien ». C’est vrai que je suis assez convaincue en termes de métier. Même chose vis-à-vis du management. Alors, jusqu’où pousser ses convictions et à quel moment laisser tomber ? Je suis plutôt du genre à pousser un peu. J’entends encore un de mes anciens présidents me dire : « Là, Marine, c’est bon, tu vas trop loin, je t’ai dit non ». Il vaut toujours mieux pousser quand on pense être dans son champ d’expertise.

On s’inscrit dans l’agenda de l’autre

 On a une expertise métier, on voit bien quel est le besoin, quelles sont les attentes. Ce qui est parfois frustrant, c’est le côté de devoir convaincre, reconvaincre certains en permanence du besoin de collaborer. On a une entreprise qui fonctionne énormément en silo. Cela dit, je l’ai aussi vu ailleurs. Certains acteurs, c’est compliqué de les convaincre. Je passe une partie de mon temps à aller construire des passerelles, des connexions, pour aller chercher l’info, pour essayer de décloisonner. Je reconnais qu’il y a un côté pesant parfois de devoir convaincre des sceptiques ou de faire collaborer des gens qui ne sont pas du tout collaboratifs, alors que l’efficacité de l’entreprise, on le sait bien, vient de la collaboration. Un événement, une prise de parole, ça se planifie, ça se construit en amont, si on veut que ce soit fait avec qualité. Il y a encore et toujours cette représentation que la communication vient en bout de course. Malheureusement, c’est un truc qu’on apprend vite, on s’inscrit dans l’agenda de l’autre, souvent un dirigeant qui a plein d’autres priorités, des objectifs plus globaux. Donc, il y a des sujets qu’on va traiter parfois trop tardivement, à la dernière minute, pour pouvoir les appréhender correctement. Et puis, c’est un métier dans lequel on est aussi régulièrement amené à défaire. Le processus de validation, le fait que beaucoup de choses soient soumises à moultes validations, les contraintes de marque (branding), les contraintes liées à la subtilité de messages, etc. Souvent, on édulcore, on édulcore parfois beaucoup, voire on remballe un certain nombre de projets et ça c’est dommage. Oui, il y a un sentiment parfois de déperdition quand il faut démonter ou quand la complexité des processus de validation empêche de faire bouger les lignes. J’ai parlé de frustration, mais je dois dire qu’une des grandes satisfactions dans le métier tient à la reconnaissance. Et heureusement, elle est au rendez-vous souvent. Elle est au rendez-vous quand le PDG est content de son intervention aux salariés. Elle est au rendez-vous tout autant quand on réussit un événement ou quand on valorise tel métier à travers une vidéo par exemple. Alors, chaque jour dans le métier, il faut manier la subtilité, la diplomatie, la patience, l’agilité relationnelle. J’ai un jour suivi une formation au leadership. J’en étais revenue avec une formule que j’ai affichée pendant deux ou trois ans au mur de mon bureau. « Dealing with ambiguity ». Cela, pour réduire la frustration qu’on peut avoir lorsque l’on n’avance pas assez vite ou comme on le voudrait sur un projet dans un contexte d’incessants changements. J’ai appris à naviguer dans des environnements incertains et changeants, à gagner en souplesse relationnelle. Pour convaincre mes interlocuteurs, c’est sans doute quelque chose que j’avais besoin de développer à titre personnel et professionnel. En termes de posture, c’est aussi quelque chose sur lequel j’ai cherché à progresser : se mettre à la place de mon interlocuteur. En fait, penser récepteur et non pas seulement émetteur comme trop souvent. J’essaie d’avancer là-dessus avec mes équipes