Le récit de Marc

Je viens du journalisme et je suis arrivé dans l’institution en tant que chef de projet Web. J’ai pris ensuite la responsabilité de l’équipe Digital. Notre travail était de nourrir en contenus les sites Internet et les réseaux sociaux. On avait en charge tous les projets numériques et éditoriaux. Et puis, à un moment, j’ai souffert du manque de recul, du manque de temps aussi. J’avais l’impression d’être toujours connecté et, malgré tout, de ne pas arriver à mettre de la qualité dans mon travail. J’ai donc demandé à changer de poste. La communication interne me semblait le chantier le plus intéressant car porteur d’enjeux majeurs. Je ne suis pas déçu ! C’est toujours un vrai combat de faire comprendre aux autres ce qu’apporte la communication interne.

Un constat : changer !

Depuis plusieurs années, le contexte dans la fonction publique est à la suppression de postes. Cela n’a fait que s’intensifier. Malgré cela, notre direction de la communication a voulu re-dynamiser la fonction Communication à partir de 2018. C’est que, en communication interne notamment, on s’est retrouvé avec une équipe réduite à peau de chagrin en peu de temps. D’une dizaine de personnes, on est passé à trois… On se battait comme on pouvait pour informer a minima les agents et animer les réseaux qui restaient. Une vraie catastrophe ! J’étais témoin de changements dans la fonction publique, de nouveaux enjeux en matière de communication et de nouvelles attentes des agents comme des contractuels. Je me rendais compte qu’on n’était plus du tout où il fallait. Moi qui cherchait un nouveau challenge, j’étais servi !

Mon constat a coïncidé avec l’arrivée d’une nouvelle directrice de la communication. Dès notre premier échange, je lui ai fait part de mon sentiment et de la nécessité de revoir complètement notre façon de voir la communication interne. Pour moi, il fallait repartir de zéro ! Transformer nos pratiques au regard des nouvelles attentes des agents et des managers. Il fallait faire comprendre à tout le monde l’intérêt de la communication interne, que ce n’est pas que de l’information descendante. Elle m’a dit « chiche ! » et m’a alors demandé de piloter un travail de fond, stratégique, sur la reconstruction de notre communication interne.

Changer : méthode

J’ai commencé le chantier en auditant les agents et les services autour de leurs attentes en matière de communication interne, en interrogeant aussi les managers bien entendu. Les questions portaient sur les façons de communiquer, les façons de se parler, de s’écouter. Ce questionnaire a été un immense succès : environ un quart des agents ont répondu dans une institution qui en compte plusieurs dizaines de milliers. Mais le travail de synthèse a été colossal… Il a tout de même été déclencheur d’un plan de rénovation de la communication interne, pour reconstruire des outils de communication, pour créer des canaux d’échange qui ne soient pas uniquement descendants mais aussi ascendants et horizontaux. Ce qui n’existait pas auparavant… Ab-so-lu-ment pas ! Chantier commencé donc, mais chantier toujours en cours. Aujourd’hui, cela a encore du mal à prendre partout.

Malgré tout, on a déjà des succès. On a réussi à re-dynamiser nombre de supports d’information. On essaie de donner du sens au travail de chaque agent au quotidien. On a réussi à installer les bases d’une communication interne saine, c’est-à-dire informer les agents mais aussi leur donner les moyens d’informer en interne. Une des clefs a été d’avoir réussi à installer un poste en communication interne auprès de la direction de la communication. Cela permet de piloter un certain nombre de comités transversaux qui nous affichent en tant que communicants sur des sujets qui ont du sens. Une autre réussite est d’être en capacité à présent de proposer des offres de service en communication à destination des directions Métier. L’objectif est qu’elles s’en saisissent et développent leur propre communication interne. Une autre encore, c’est de constater que, en retravaillant nos outils de communication, en y intégrant une vision utilisateur, on a gagné en visibilité. Bref, j’essaie d’accompagner au mieux les directions Métier dans leur communication interne, d’accompagner aussi les services déconcentrés. C’est un chantier sans fin… Par exemple, mon problème, encore aujourd’hui, est de savoir comment toucher des agents qui ne sont pas connectés. Près de 10 000 personnes quand même… Mais une dynamique est lancée. Je travaille main dans la main avec une équipe de communication interne mieux dimensionnée et très engagée.

Une difficulté : convaincre

En revanche, ma difficulté reste toujours de convaincre en quoi la communication interne peut être essentielle à l’engagement des agents, surtout en cette période post-Covid. Essentielle pour penser comment on considère le travail. Essentielle pour construire le principe du travailler ensemble, du collectif à l’heure du travail hybride. Le moment a permis de voir qu’elle était essentielle, mais n’a pas encore permis de dégager les moyens pour la mettre en place. Qui plus est dans une période de coupes budgétaires propre à la fonction publique. Des postes ont disparu, notamment en communication ; beaucoup…

En une formule, elle est essentielle mais pas stratégique. C’est mon frein à l’heure actuelle. Comment remettre de l’importance aux enjeux de communication interne dans la vie d’un service. Clairement, aujourd’hui, on n’y est pas; mais je sème! Dans cette période post-Covid, il s’agit d’installer la communication interne dans la durée et de la ré-évaluer. Ce n’est pas seulement au moment d’une crise que c’est important. La crise a révélé l’importance de la communication interne. Mais, en dehors des crises, c’est aussi un sujet essentiel. Tant qu’on n’a pas des top managers qui s’impliquent, qui disent que la communication interne doit être aussi une priorité, le déclic n’aura pas lieu. Il faut prendre le temps, il faut avoir du temps pour s’inscrire dans la durée, devenir une priorité. Or, on est dans le temps de l’instantanéité, des réseaux sociaux. Sans résultats immédiats, c’est difficile de l’installer et de faire prendre conscience de la nécessité de l’installer.

Mon combat : la communication managériale

D’autant que le dialogue quotidien avec certaines directions, certains services n’est pas au beau fixe. Ces managers veulent juste que la communication interne réponde à des besoins très ponctuels, éloignés des sujets de fond. Malgré tout, si je ne veux pas couper le dialogue, je suis parfois obligé de répondre à ces besoins là. Ce sont des figures imposées en quelque sorte qui ouvrent parfois sur des choses plus gratifiantes. Une de mes fonctions est aussi de renouer de la relation avec ces services, relation qui s’était délitée avec le temps.

Sur le terrain, les thématiques de l’institution sont organisées autour de cinq directions générales. J’ai pu avancer avec la moitié d’entre elles seulement. Et les services que nous avons rendu en communication interne, ont été jugés pertinents. Ces directions ont installé des temps d’échange dans leurs services. Elles ont revu leur façon de parler aux agents à travers leurs supports d’information. C’est neuf et c’est déjà énorme puisque cela n’existait pas.

À la suite, mon grand combat concerne les managers. Ici, ils ne sont pas toujours formés au management. Devenir manager, c’est souvent une récompense. Mon combat est de rendre obligatoire, dans un parcours de manager, une formation à la communication interne. Bref, il s’agit de l’intégrer dans le plan managérial. L’objectif est de sensibiliser aux enjeux de la communication interne et que cela devienne un outil managérial clairement identifié. Pour cela, il faut convaincre le top management et les managers de proximité.

Embarquer les métiers et les managers donc. Mais en tenant compte que nos services sont éclatés à travers le territoire. C’est une difficulté importante. Or, on ne peut pas faire de communication si on n’a pas de relais. Le point de départ de tout ça a donc été d’installer un réseau de communicants. L’animer est un de mes grands enjeux même si ce n’est pas ma mission directe. Animer, cela signifie leur délivrer de l’information, partager des objectifs de communication générale, les sensibiliser sur la communication interne. Ce réseau, c’est mon principal dispositif ; il est assez performant, en tout cas très régulier.

La marque employeur pour s’identifier et se reconnaître

J’ai une envie pour demain. Une envie qui naît d’un constat. Le périmètre institutionnel d’activité de notre service et de notre direction centrale bouge au gré des remaniements. Comment créer de l’unité malgré ce mouvement ? Comment arriver à donner du sens aux agents ? On est une institution de métiers techniques, mais dans des activités très différentes. Et pourtant, on a besoin de cohésion, d’une culture commune.

C’est pour cette raison que je me suis saisi du sujet de la marque employeur. Notre institution a besoin de se fixer dans une identité employeur. Et je crois que cette identité va se jouer bien plus dans les valeurs qu’elle porte que dans les politiques publiques que l’institution met en œuvre. Ces politiques sont difficiles à comprendre par le grand public comme par les agents. Il s’agit donc de montrer qu’on est une institution qui travaille sur l’innovation technique, qui travaille pour le quotidien des français. La marque employeur peut nous permettre de montrer quel employeur on est et de donner une unité aux thématiques qui sont les nôtres.

À l’externe, une campagne est déjà sortie pour faire connaître notre activité et nos métiers. Mais à l’interne, le travail commence tout juste. Pour cela, je travaille en synergie avec les managers et les RH. Je vais essayer de tout faire pour que cette marque prenne. On a identifié des valeurs à partager. Avec cela, on va donner aux agents le moyen de partager des objectifs et du sens. On veut donner les moyens à l’ensemble des agents de s’identifier à l’institution dans laquelle ils travaillent. Cela m’est cher. Je pense qu’on peut développer beaucoup de fierté grâce à cette campagne interne. Mon souhait est de proposer une vraie identité interne dans laquelle chacun puisse se reconnaître. Seuls les agents peuvent être garants de cette identité et la porter.

Un dernier mot ? Je crois que la communication interne est vraiment l’affaire de tous. Je le vois au quotidien. Le communicant interne peut seulement apporter son expertise aux managers, leur montrer ce que la communication est de façon intrinsèque, c’est-à-dire un outil managérial. Pour mettre de la qualité dans le travail, de l’engagement. Et pour cela, il faut convaincre, convaincre encore, convaincre toujours.

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