Le récit de Laurence

J’ai une carrière un peu atypique, pas très linéaire, et cela me convient bien. J’ai travaillé pendant plus de quinze ans dans le domaine du développement communautaire centré sur l’enfant, au ministère des Affaires étrangères en France, puis à l’UNICEF et dans de grandes ONG internationales à l’étranger. J’occupais des fonctions liées à la collecte et la communication. J’ai ensuite repris des études au CELSA, où j’ai suivi un cursus de Master 2 de communication des entreprises et des institutions. J’avais fait beaucoup de communication et j’avais envie de remettre un peu de théorie dans ma pratique. A l’issue de cette formation qui a duré quasiment un an, j’ai refait une petite incursion dans le monde des ONG. Mais je n’ai pas été complètement satisfaite parce que j’étais placée sur des missions de collecte et non de communication. C’est comme cela que j’ai intégré, il y a presque six ans, l’agence publique où je travaille actuellement. Celle-ci intervient dans le domaine environnemental. Et c’est un lien avec ce que j’ai fait auparavant, le service du bien commun. C’est ce qui m’a intéressée, le fait de servir l’intérêt général, de protéger les générations actuelles et futures. Je suis arrivée sur un poste de responsable de la communication et de l’animation des réseaux internes au sein de la direction de la communication

Dès mon arrivée, j’ai travaillé sur une stratégie de communication interne pour accompagner la signature du contrat d’objectifs avec nos ministères de tutelle. On y parlait beaucoup de transformation et je me suis donc plongée là-dedans. J’ai compris que la communication interne devait accompagner la transformation de l’agence, sur le fond.  Lorsque le comité de direction a décidé d’ouvrir un chantier de transformation culturelle, j’en ai été nommée pilote. C’est ainsi que mes activités ont peu à peu évolué et, deux ans après mon arrivée, on m’a proposé de créer ce poste de chargé de mission « accompagnement de la transformation », rattaché au directeur du dialogue et de la prospective.

Nous nous transformons nous-mêmes tout le temps !

Ma mission actuelle est très diversifiée. Nous nous transformons nous-mêmes tout le temps ! Actuellement, nous sommes en train de créer un pôle avec ma collègue en charge de l’innovation car l’innovation est aussi un levier de transformation. Dans le cadre du chantier de transformation culturelle – dont j’ai gardé le pilotage – j’ai constitué un think tank avec des correspondants dans chaque direction de l’agence. C’est aussi un do tank car nous travaillons sur des projets en itération et nous avançons en ayant « les mains dans le cambouis » pour ne pas être complètement hors sol et déconnectés des réalités. Je travaille de façon très transverse. Par exemple, j’ai coordonné le développement d’un catalogue d’offres de services de transformation qui est disponible sur notre intranet. Chacun peut aller piocher des services et faire appel aux pilotes des offres. Me concernant, je pilote l’offre, « conduite du changement ». Le chantier de transformation nous a permis d’élaborer une méthodologie de conduite de changement adaptée à l’agence, très « pratico-pratique », avec des formats dont chacun peut se saisir.

La conduite du changement dispose de trois leviers principaux : la communication, la mobilisation et la formation.

Nous avons travaillé très étroitement avec la direction de la communication, mais aussi avec la responsable de l’ingénierie de formation, pour développer des outils et pour que les chefs de projet de l’agence puissent se diriger vers les bonnes personnes pour accompagner leurs projets. Je suis très proche de la direction de la communication et de la DRH qui sont mes deux principaux interlocuteurs, mais j’apporte de l’aide à toute direction qui en fait la demande. Mon approche est d’accompagner pas à pas car il ne faut pas aller trop vite. Il est essentiel de vraiment doser les efforts de façon à pouvoir faciliter la transformation de l’agence. Ce métier requiert beaucoup de diplomatie car on est souvent vus comme les « empêcheurs de tourner en rond ». Parfois, je me retrouve face à des collaborateurs qui freinent un petit peu.  Ils se rendent compte qu’il est nécessaire de changer mais ils ont aussi peur du changement. C’est la fameuse courbe du deuil. Il y a vraiment un travail d’accompagnement à faire pour montrer qu’on peut faire des choses, que cela peut avancer sans remettre en cause les pouvoirs.

Ce qui me plait dans mon métier, c’est le côté stratégique.

Nous vivons dans une société où les transformations se font de plus en plus rapidement. Les entreprises et les organisations publiques comme privées ont un rôle à jouer. Le salarié est aussi un citoyen, donc ce qui se passe à l’extérieur de son entreprise affecte ce qui se passe à l’intérieur. Je trouve que cela apporte beaucoup à l’entreprise de s’ouvrir pour intégrer les changements sociétaux actuels, en se demandant comment les traduire en interne. C’est cela qui me passionne, travailler sur ce qui fait sens, et pas uniquement au sein de l’entreprise. D’ailleurs, je travaille aussi régulièrement avec ma collègue de la RSE. Il y a beaucoup de ponts qui se font pour transformer une entreprise. Ce n’est pas toujours simple car, dans toute structure, il y a des jeux de pouvoir. Comme j’interviens à tous les niveaux de l’organisation, j’entends beaucoup de choses. Je sens qu’il y a ce désir de la part de nombreux salariés  d’aller vers plus de transversalité, plus d’agilité, plus d’efficacité. Mais la transformation, c’est complexe. Il y a cet aspect un peu homéostasique des organisations qui aiment bien reprendre leur forme initiale.

En fait, la transformation, ce n’est pas un grand soir ; ce sont de petites étapes.

Il s’agit d’entrouvrir des portes et de planter des petites graines. Parfois c’est compliqué, on a l’impression qu’on revient en arrière et puis parfois il y a des portes qu’on avait entrouvertes et qui s’ouvrent plus grandes. Il faut savoir saisir des opportunités. Par exemple, pendant le confinement, nous étions tous chez nous  et nous entendions Bruno Latour demander ce qu’on garderait de cette période. De là, nous est venue une idée : « les bonnes surprises de la crise ».  Nous avons consulté les 650 salariés de l’agence en leur demandant : « qu’est-ce qui vous reste de cette période de confinement ? ». Nous voulions ouvrir le dialogue pour permettre aux gens de s’exprimer sur ce qu’ils avaient vécu et arriver à en faire quelque chose de positif. Je tenais vraiment à ce qu’on se concentre sur du positif et ce n’était pas facile à l’époque parce que cela a été une période très éprouvante.  Moi je souhaitais aider à réfléchir sur ce qu’on avait envie de garder.  Nous avons donc ouvert très vite la parole via une plateforme en ligne.  Je pense que cela a vraiment répondu à des attentes des salariés qui avaient besoin de partager. Sur cette plateforme, ils pouvaient poster des contenus, réagir sur les contenus des autres, liker, etc. Nous nous retrouvions aussi deux fois par semaine, sur Teams, en groupe, pour échanger. Cela faisait du bien aux gens de se parler. C’est vraiment cela que je retiens de cette période ; c’était très positif en fait.

Le métier que j’exerce aujourd’hui est à la frontière de la communication mais finalement je trouve qu’on n’en est pas si loin. Il illustre bien ce pourquoi je me bats : la communication interne est une fonction stratégique. Il ne s’agit pas uniquement d’organiser des événements avec des petits fours ; c’est bien plus riche que cela. Nous avons intérêt à le montrer et à défendre cette dimension stratégique du métier. Le communicant interne est un vrai relais de l’évolution sociétale au sein des organisations.